Rapport sur la durabilité et la responsabilité 2014Rapport sur la durabilité et la responsabilité 2014
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2014 a été une autre année importante pour la durabilité et la responsabilité chez Tim Hortons. Nous avons poursuivi la réalisation de nos priorités et de nos activités élaborées dans le cadre de la mise à jour de la stratégie accomplie en 2012 et nous sommes heureux de présenter les progrès supplémentaires accomplis en 2014.
Dans le cadre de l’implantation de notre stratégie de durabilité et de responsabilité initiale établie en 2009, nous avons beaucoup appris sur l’intégration de la durabilité à l’échelle de nos activités ainsi que sur les divers défis et les différentes occasions qui s’offrent à notre entreprise. Bien que nous ayons célébré de nombreuses réussites, nous avons également repéré les domaines qui nécessitent une amélioration et une attention continue. Ainsi, nous nous engageons à travailler auprès de l’ensemble de l’organisation de Tim Hortons et à intégrer la notion de responsabilité au cœur de notre stratégie d’affaires afin de progresser sur notre parcours de durabilité.
Modèle d’affaires franchisé – Nous exploitons un modèle d’affaires franchisé. À l’heure actuelle, plus de 99 % de nos restaurants au Canada et aux États-Unis appartiennent à des propriétaires de restaurant indépendants. Ce type de modèle d’entreprise constitue un atout et est la clé de notre longue histoire et de notre culture. Par contre, il présente des défis en ce qui a trait à la mise en œuvre de pratiques commerciales durables à l’échelle de la chaîne. En fin de compte, l’exécution réussie de pratiques commerciales durables exige l’engagement de nos propriétaires de restaurant. Par conséquent, nous avons déterminé que l’engagement des propriétaires de restaurant et des membres d’équipes sera l’un des volets prioritaires.
Collecte de données – Comme le reflètent nos objectifs et engagements, nous estimons que « ce qui est mesuré est géré ». Sur la base de notre modèle d’affaires franchisé décrit ci-dessus, nous collaborons avec nos propriétaires de restaurant pour obtenir de l’information environnementale et sociale fiable à propos des activités des restaurants. Nous cherchons constamment à améliorer l’efficacité de la collecte des données et des rapports en matière de durabilité auprès des propriétaires de restaurant.
Cet engagement à améliorer l’efficacité de la collecte des données se reflète également dans notre travail en ce qui a trait aux processus et aux procédures. Dans l’ensemble, nous voulons continuer à mettre l’accent sur le compte rendu et la gestion des données en matière de durabilité concernant les restaurants et l’entreprise.
Éducation des intervenants – Un autre défi en matière de durabilité pour notre entreprise a trait à l’éducation des intervenants. Un grand nombre de nos principales questions (p. ex., l’approvisionnement en café, le réacheminement des déchets, le recyclage, etc.) sont complexes et nécessitent la compréhension d’un éventail de sujets, notamment des procédés industriels, des pratiques agricoles, de la législation gouvernementale et plus encore. Notre capacité à communiquer clairement avec nos intervenants et à les éduquer sur ces questions influence notre progression. Par exemple, nous ne pouvons réaliser des progrès dans le réacheminement des déchets de restaurant qu’avec la participation de nos invités et des membres d’équipe de nos restaurants. Par conséquent, l’engagement et la communication auprès des intervenants demeureront des domaines prioritaires.
L’évaluation et la gestion des risques et des occasions font partie intégrante de notre stratégie, de notre cadre de gouvernance et de notre plan de mise en œuvre connexe en matière de durabilité et de responsabilité. Voici les principaux aspects de notre approche en 2014 :
Un rapport d’étape sur la stratégie, les programmes et le rendement de l’entreprise en matière de durabilité et de responsabilité a été remis à la haute direction, au comité de nomination et de gouvernance corporative du conseil d’administration ainsi qu’à notre comité consultatif des propriétaires de restaurant en 2014 afin de favoriser des pratiques appropriées en matière de gouvernance et de gestion des risques.
Nous estimons qu’il est important de nous engager auprès des intervenants pour comprendre les questions, les répercussions, les risques et les possibilités qui peuvent influencer notre organisation. En 2014, nous avons communiqué avec divers groupes d’intervenants à l’aide des méthodes décrites dans le tableau ci-dessous. Pour obtenir plus de renseignements sur la manière dont ces activités influencent le contenu que nous choisissons d’inclure dans notre Rapport, consultez la section Évaluation de l’importance relative et définition du contenu du rapport.
| TYPE D’INTERVENANT | MÉTHODE D’ENGAGEMENT | FRÉQUENCE |
|---|---|---|
| Propriétaires de restaurant | Réunions régionales | Deux fois par année |
| Comité consultatif des propriétaires de restaurant1 | Trois fois par année | |
| Téléconférences des propriétaires de restaurant | Tout au long de l’année | |
| Congrès des propriétaires de restaurant | Une fois par année | |
| Sondage sur l’engagement des propriétaires de restaurant | Environ tous les deux ans | |
| Table ronde sur la durabilité et la responsabilité | Au besoin | |
| Employés corporatifs | Réunions de communication à l’échelle de l’entreprise | Deux fois par année |
| Sondage d’opinion auprès des employés | Au besoin | |
| Bulletins d’actualités à l’intention du personnel (en ligne) | Continuellement | |
| Colloque sur le leadership pour l’équipe de direction | Une fois par année | |
| Membres d’équipe des restaurants | Service d’assistance aux membres d’équipe (téléphone, courriel, courrier) | Continuellement |
| Téléconférences sur l’hospitalité à l’intention des gérants de restaurant | Mensuellement | |
| Symposiums des gérants | Une fois par année | |
| Invités | Services aux invités (téléphone, courriel, courrier) | Continuellement |
| Sondages auprès des invités (groupes de consultation, Internet) | Au besoin | |
| Investisseurs et analystes | Réunion annuelle | Une fois par année |
| Rapports financiers, appels aux investisseurs et analystes | Une fois par trimestre | |
| Questions des investisseurs (téléphone, courriel, courrier) | Continuellement | |
| Fournisseurs | Réunions en personne, téléphone et courriel | Continuellement |
| Réunions interfonctionnelles pour examiner les rapports sur la qualité | Au besoin | |
| Événements de l’industrie | Au besoin | |
| Colloques pour les fournisseurs | Tous les deux ans | |
| Gouvernement (fédéral, provincial, d’État, municipal) | Réunions en personne (p. ex. réunions publiques, réunions du conseil municipal, etc.), téléphone et courriel | Au besoin |
| Organisations non gouvernementales et leaders en matière de durabilité | Réunions en personne, téléphone et courriel | Au besoin |
| Communautés locales et organismes communautaires | Réunions en personne, téléphone et courriel | Au besoin |
| Associations industrielles | Réunions en personne, congrès, ateliers, téléphone et courriel | Au besoin |
1Nous avons des comités consultatifs nationaux composés de propriétaires de restaurant élus. Ces comités sont, entres autres, responsables des questions relatives aux budgets publicitaires au Canada et aux États-Unis, respectivement, notamment les promotions, les opérations, et la recherche et développement.
Nous avons suivi les directives de la structure GRI G3.1 pour déterminer l’importance relative en ce qui a trait à notre rapport. Nous avons évalué les facteurs tant internes qu’externes pour définir les sujets reliés à l’importance relative, ce qui nous a aidés à établir et à classer en ordre de priorité nos engagements et nos objectifs en matière de durabilité et de responsabilité, le contenu et la portée de notre rapport ainsi que les indicateurs relatifs à la structure GRI qui, selon nous, doivent faire l’objet d’un compte rendu. En particulier, nous nous sommes assurés que les renseignements fournis dans notre rapport comptent et sont significatifs pour nos intervenants.
Afin de déterminer les questions en matière de durabilité et de responsabilité qui comptent le plus pour Tim Hortons, nous avons mené les activités suivantes :
Nous avons accordé la priorité aux questions de durabilité et de responsabilité en évaluant les risques et les possibilités à l’échelle de l’entreprise et en examinant l’alignement avec les plans stratégiques actuels de l’entreprise. Voici les questions qui continuent d’avoir les répercussions les plus importantes sur notre entreprise et nos intervenants :
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Tous ces sujets sont abordés dans notre Rapport sur la durabilité et la responsabilité 2014. Pour plus de détails, consultez la section Élaboration de nos engagements et objectifs.
Dans le cadre de notre démarche Des gestes qui comptent vraiment, nous avons établi des engagements globaux en matière de durabilité et de responsabilité. Nos engagements sont des énoncés ambitieux à long terme apparentés à nos principales questions en matière de durabilité et de responsabilité, comme suit :
| CATÉGORIE | SOUS-CATÉGORIE | NOTRE ENGAGEMENT |
|---|---|---|
| Invités | Options de menu | Offrir des choix équilibrés à nos invités |
| Expérience des invités | Offrir une expérience accueillante et chaleureuse | |
| Employés | Culture des employés | Préconiser une culture équitable offrant des possibilités |
| Partenaires | Partenaires | Gérer les intervenants de manière honnête, transparente et respectueuse |
| Enfants | Enfants | Apporter une contribution significative à la vie des enfants |
| Communauté | Réussite de la communauté | Contribuer à améliorer la vie dans nos communautés |
| Partenariat de café | Partenariat de café | Aider à établir des communautés caféicoles viables |
| Gestion environnementale | Réduction des déchets | Réduire les déchets que nous produisons à tous les échelons de notre entreprise |
| Réduction de la consommation des ressources | Réduire notre consommation d’énergie et de ressources, ainsi que nos émissions de carbone | |
| Chaîne d’approvisionnement | Chaîne d’approvisionnement | S’assurer d’intégrer les pratiques exemplaires à l’échelle de notre chaîne d’approvisionnement |
Nous avons élaboré ces engagements en fonction des trois principes fondamentaux suivants :
Consultez les sections Élaboration de la stratégie de durabilité et Évaluation de l’importance relative et définition du contenu du rapport pour obtenir des renseignements complémentaires.
Outre nos engagements, nous établissons des objectifs dans chacun de nos domaines d’intérêt dans le cadre de la dernière stratégie mise à jour en 2012. Nos objectifs sont des cibles tangibles à court terme qui sont axées sur l’amélioration de notre rendement. Nous examinons également ces objectifs chaque année pour nous assurer qu’ils demeurent pertinents par rapport aux attentes de nos intervenants et à notre entreprise.
Notre rendement en 2014 a été mesuré par rapport aux objectifs établis en 2012. Dans le présent rapport, nous avons inclus notre rendement relatif à tous les objectifs visant une date ultérieure à 2013. Dorénavant, tous les objectifs seront examinés dans le cadre de la stratégie mise à jour en 2015 et de nouveaux objectifs seront fixés pour stimuler notre rendement.
Pour visualiser un aperçu des points saillants de notre rendement, consultez notre Rapport sommaire sur notre rendement en matière de durabilité et de responsabilité 2014.
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